案例一：某汽车配件公司人力资源管理咨询项目

一、项目背景

某汽车配件公司（以下简称“A公司”）成立于1994年，主要从事汽车配件研发、生产和销售业务。经过20年发展，A公司已从20人的小作坊发展成为拥有200名工人的规模。近两年，A公司业务拓展至其它塑料制品领域，发展较快，内部机构设置已不能满足发展需要，薪酬管理方面采用的岗位薪酬制，无薪酬调整机制，导致激励不足，员工流动性大。阿赛思与A公司在前期需求了解与价值观统一的基础上，开展人力资源管理体系设计工作，对A公司组织管理与人力资源管理现状进行系统论断调研，继而优化现有组织架构、设计包括宽带与计件等薪酬管理体系。

二、咨询内容

1、管理诊断

通过资料研究，针对汽车配件制造行业发展现状、标杆企业管理体系、A公司现有管理制度与流程文件等进行整理与研究，了解行业人力资源管理模式及企业管理现状；通过问卷调研，从员工层面了解A公司组织管理现状及面临的主要问题；通过访谈调研，针对具体问题与A公司中高层管理者进行确认，对接下来的设计思路进行沟通。最后编制《管理诊断报告》并与A公司高层沟通讨论。

岗位调查问卷示例

2、组织优化与工作分析。通过A公司内部价值链分析与工作流程梳理，结合组织设计原则对当前组织架构进行优化设计。继而梳理部门职能与岗位职责，组织A公司相关人员编制说明书文件。形成《组织优化与工作分析报告》、《部门职能说明书汇编》和《岗位职责说明书汇编》等工作成果。

组织结构特证与技术类型关系

 价值链工具

 3、薪酬体系设计。结合内部岗位价值评估与市场薪酬调研设计薪酬水平，结合薪酬结果现状及法规政策要求设计薪酬结合，为最大化发挥薪酬的激励作用，针对A公司制造业的特点，针对一线生产工人实行计件工资制，对职能人员实行宽带薪酬制。设计工人技能等级、宽带薪级薪档，并与绩效考核、奖惩规定挂钩，明确薪酬调整机制。形成《薪酬体系设计方案》。

宽带薪酬示例

三、工作成效

在咨询过程中，与A公司沟通过现代人力资源管理体系的管理理念、方法及法规要求，纠正了A公司当前部分违背组织设计原则的职能设置，消除了管理风险；灌输了工作分析等人力资源管理基础工作的方法与工具，为未来良性管理打下基础；明确了薪酬管理尤其是调整机制，解决部分激励性不足的问题。最后，A公司人力资源管理体系已基础搭建起来，未来可以根据政策变化、行业发展及公司实际适时调整，以期最大化发挥人力资源管理在企业发展中的作用。

案例二：某开发区运营管理公司组织结构优化与工作分析项目

一、项目背景

某开发区运营管理公司（以下简称“B公司”）是政府机构（开发区管委会）下设的负责园区运营管理的国有企业，B公司下设10余家子公司，涵盖投资担保、房地产开发、物业管理等行业。从企业生命周期的角度看，B公司处于快速发展至规范化阶段，人力资源管理重点是在人员数量快速增长的情况做好规范化管理。

企业生命周期与人力资源管理重点

二、咨询内容

1、组织优化

在B公司土地集约化使用及产城融合战略规划的前提下，未来重点是以合资的形式发展商业房地开发项目，并承接下游的物业管理职能，在加强园区管理的同时，可以解决部分就业问题。集团管控模式上采用战略管控模式，通过整体产业链布局，实现投资、收益、再投资的良性循环。管理层面解决多头领导、职责不清，从而导致人浮于事的问题。咨询主要在组织设计基本原则的指导下，通过内部价值链分析，并结合当前核心人才实际，对现有组织架构进行优化。

组织设计八大原则

2、工作分析

工作分析主要是要新的组织架构下，对公司职能进行部分与岗位分解，且采用观察、工作日志等方法了解基层岗位的工作量，从而进行人员编制的测算，最后编制相应的说明书文件，

人员编制方法

 三、工作成效

咨询过程中，B公司部分领导原来在政府部门任职，因此公司内容政治氛围较浓，在双方长期深入沟通下，B公司领导层对现代企业管理，包括集团化管控、组织管理与人力资源管理的视野都有所拓宽。项目组还协助B公司的方案实施，对当前国企的组织与人力资源管理问题有了更深入的认识，积累了一定的解决思路与方法。